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Interview mit Thorsten Hofmann zu »Das FBI-Prinzip«

Thorsten Hofmann studierte Psychologie, Kriminologie und Wirtschaftswissenschaften. Er hat lange Zeit für das BKA gearbeitet und wurde in verschiedenen Verhandlungskonzepten ausgebildet. Auch heute verhandelt er in Erpressungsfällen und Geiselnahmen für eine internationale Versicherung. Zudem ist er Direktor des Center for Negotiation an der Quadriga Hochschule Berlin, leitet Seminare und Trainings zum Thema strategische Verhandlungsführung und berät Organisationen bei komplexen Verhandlungsprozessen.

5 Fragen an den Autor

Thorsten Hofmann
© DIE HOFFOTOGRAFEN
Herr Hofmann, in Ihrem früheren Leben als BKA-Ermittler haben Sie bei spektakulären Fällen von Erpressungen und Geiselnahmen mitgearbeitet, heute geben Sie als Experte für Verhandlungen und Krisenkommunikation Ihr Wissen auch an andere weiter. Was haben denn eine Verhandlung mit einem Schwerkriminellen und zum Beispiel eine Gehaltsverhandlung im Job gemeinsam?

Tatsächlich haben sie mehr gemeinsam als man auf den ersten Blick glauben mag. Denn jede Verhandlung folgt den gleichen Prinzipien. Diese zu kennen und zu steuern ist der wahre Schlüssel zum Erfolg und weitaus wichtiger als Argumente. Je mehr ich die einzelnen Faktoren einer Verhandlung kontrollieren kann - den Verhandlungsprozess, die Inhalte, die Beziehung, die Urteilsheuristik, aber auch die Zeit -, desto besser wird am Ende mein Ergebnis sein. In meinem Buch gebe ich den Lesern daher ein System an die Hand, wie sie genau das erreichen können.

Zur fundierten Vorbereitung einer Verhandlung würde man meinen, gehören zuerst einmal jede Menge gute Argumente für die eigene Position. Aber das, sagen Sie, ist gar nicht das Wichtigste…?

Argumente führen zu Gegenargumenten, nicht zu Lösungen. Sie verhindern das Zuhören und das Erkennen von Motiven. Das Erste, was ich in meiner Ausbildung gelernt habe, war folgender Satz: „Argumente sind Serienkiller.“ Und ich erinnere mich noch genau, wie irritiert ich damals war. Inzwischen weiß ich: Argumente sind in der Tat Serienkiller, denn sie verhindern, dass es in einer Verhandlung zu einem Dialog kommt. Sie töten den Dialog sozusagen. Dabei ist es genau dieser Dialog, der es mir ermöglicht, eine Beziehung zu meinem Gegenüber aufzubauen und seine Motive herauszuarbeiten und die Verhandlung dann auf Basis dieses Wissens zu meinen Gunsten zu steuern und zu kontrollieren. Verhandlungen gewinnt man mit Motiven, nicht mit Argumenten.

Wenn es weniger auf die eigenen Argumente als auf die Befindlichkeit oder vielmehr die Emotionen des Gegenübers ankommt: Wie kann man denn lernen, den Verhandlungsgegner besser einzuschätzen?

Zunächst einmal geht es darum, den Persönlichkeitstyp des Verhandlungsgegners zu erkennen. Habe ich es eher mit einer selbstbezogenen Persönlichkeit zu tun, die ich mit Lob und Schmeicheleien für mich gewinnen kann, oder eher mit einer gewissenhaften Persönlichkeit, bei der Lob und Schmeichelei genau das Gegenteil bewirken? Oder gar mit einem Psychopathen, für den ich eine Vielzahl anderer Werkzeuge benötige. Je nach Typ muss ich mit anderen Instrumenten arbeiten. Eine Taktik, die beim einen zum Erfolg führt, führt mich beim anderen schnurstracks in die Sackgasse. Zusätzlich erlaubt das genaue Beobachten des Gegenübers eine Einschätzung, wo seine wunden Punkte sind. Mithilfe von speziellen psychologischen Kodierungsverfahren, beispielsweise dem vom FBI angewandten Facial Action Coding System, kurz FACS, lassen sich Körpersprache und Persönlichkeitsmerkmale des Gegenübers entschlüsseln.

Stichwort psychologisches Know-how: Auf welche Fähigkeiten kommt es ganz konkret im Verhandlungsgespräch an, um die eigenen Ziele durchzusetzen - was muss ich tun, was sollte ich lassen? Können Sie ein paar Tricks verraten?

Im Buch gehe ich auf sechs Fähigkeiten ein, die maßgeblich für den Verhandlungserfolg sind:
• Professioneller Beziehungsaufbau
• Taktische Empathie
• Aktives Reinhören
• Ein Konzept der Kontrolle
• Ausnutzung des Faktors „Zeit“
• Gezielte Einflussnahme auf den oder die anderen

Diese Fähigkeiten tragen nachweislich dazu bei, auch unter extremen Bedingungen das Zepter des Handelns in der Hand zu behalten, die Verhandlung zu steuern und sie im eigenen Sinn zu einem guten Ergebnis zu führen. Und die gute Nachricht ist: man kann diese Fähigkeiten erlernen. Wie, das verrate ich im Buch.

Ziel jeder Verhandlung ist eine Einigung der Parteien. Was ist wichtig, damit es zu einer Einigung kommt, mit der man gut leben kann? Und was passiert bzw. wie verhält man sich, wenn keine Einigung möglich scheint?

Der Erfolg einer Verhandlung beginnt mit einer fundierten Vorbereitung. Nur wer gut vorbereitet ist, wer sich seiner eigenen Ziele und Motive, aber auch derer des Gegenübers bewusst ist, kann beurteilen, ob eine Einigung eine gute Einigung ist. Hierzu ist es wichtig, vorab seine Ausstiegsposition („Walk-Away-Position“) zu definieren. Das bedeutet, dass es neben der genauen und realistischen Vorstellung davon, was optimalerweise erreicht werden kann, auch Klarheit darüber geben muss, an welcher Stelle es sinnvoller ist, die Verhandlung abzubrechen. Anders ausgedrückt: Wann ist ein nicht erfolgter Verhandlungsabschluss besser als ein untragbares Ergebnis? Klar ist aber auch: Nicht jede Verhandlung hat einen definierten Zielkorridor für mögliche Einigungen. Es kann auch Verhandlungen geben, bei denen eine Schnittmenge schlicht nicht vorhanden ist. Unsere Aufgabe ist, jede Möglichkeit für einen Abschluss zu erforschen und die Ausstiegsposition des Gegenübers auszuloten.

Das FBI-Prinzip

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